绩效管理之理论篇
    尽管员工业绩考核在绩效管理中仍然占据着举足轻重的位置，这种考核中带有伴随着一个被专家称之为授权的过程，而非仅仅是停留在思想层面的一种评估。绩效管理把业绩考核整合进双向反馈、员工发展和目标设定。人力资源和薪酬专家多年来试图把评估高级执行人员的工资与公司业绩挂钩，而最新的绩效管理则把全体员工的考核、发展和目标设定与公司财务和战略目标相挂钩。
    最重要的一点是越来越多的公司所采用的这套新体系能在多大程度上操控员工的行为。在一套先进的体系里，公司不光谈一些顾客满意度或市场领导力之类的远景目标或战略目标，他们定义能体现这些目标的具体行为，与员工进行沟通，并以此评估他们的绩效和那些数字化的目标的实现情况。
    在这些绩效管理体系内，考核不是终点，而是起点。经理人和员工一起去发现技能上的不足，确认公司要求员工在未来几年中掌握的新技能。在此基础上，员工能就发展和训练自己掌握所需行为的能力制订出相应的计划。
    绩效管理之实践篇
    The Limited是一家年销售额达100亿美元的零售企业，旗下拥有14家零售业公司和五个非零售业部门。两年前，The Limited废除了原来只看达标数量的考核方式，转而采用了全新的绩效管理方法。组织和领导力发展部副总裁鲍勃·迈尔斯（Bob Myers）认为，The Limited当时正处于关键转折点，无法保证经理人所发展的技能是能帮助公司面对当下和日后挑战所需的。作为一个长期以来下放权力给各个操作单元的组织，The Limited当时进入了一个巩固阶段，经理人要为拓展公司目标而作的贡献负更大的责任。然而公司并不想牺牲已成为其制胜法宝的企业家精神。
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