华为成立至今，在绩效管理方面，探索出了一套独树一帜的方法论。

“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜” 等等，这些都是大家耳熟能详的绩效管理方法。

而每到年终奖季，华为总会作为“别人家的公司”在各公司人口中流传，高付出和高回报似乎成了华为的一个标签。高年终奖、高回报的背后必然有一套完整的高绩效体系做支撑，那么华为的绩效体系高在哪里？又是如何让将近20万员工满意的呢？

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华为的绩效高在哪里？

“高”首先体现在目标制定上，目标具有挑战性是华为的特点。在如何制定目标上，任正非曾说过： 在你跳起来可以够到的位置，再在上面加一个拳头的高度作为你的目标。

这种制定目标的方式牵引华为的所有团队都尽力冲锋，完成自己的目标。 这种让目标具有挑战性的方式还带来一个好处，那就是团队的氛围更容易管理，团队内部从上到下都把目光聚焦在目标的完成上， 团队内的氛围比较 简单 。

目标定得具有挑战性仅仅是第一步，更重要的还是如何对目标的完成结果进行管理。高绩效的本质就是： 目标完成结果好的部门和个人才可能得到好的考评结果。 用人力资源的术语解释就是：价值评价向目标完成好的部门和个人倾斜，从而形成人人都努力完成和超额完成目标的导向。

换句话说，在华为如果你的目标没有完成好，你获得好评价的机会是零，而评价又是华为价值分配的基础。

华为公司管理的逻辑并不复杂，为团队设定具有挑战性的目标，形成高绩效文化的导向，完成和超额完成目标是获得好评价的前提，评价直接关系到员工的涨薪和提职。

因此高绩效文化直接形成两个导向： 一个是团队冲锋，大家你追我赶地向前冲锋；另一个是促进自我进步，促进你不断改进自己，提升自己的竞争力。

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绩效管理是跨团队协同

有了高绩效的文化氛围，还要有人去落地实践。其实，不同背景的人会从不同的视角来看绩效管理。

所以，完整的绩效管理是三者结合的结果。也正因如此， 绩效管理应该是一个跨团队协同的工作，不应是各部门各自来推进。

好的做法是将经营分析和绩效回顾等工作放在一起做，让绩效管理和业务管理融合，既关注短期目标、也关注长期目标；既关注事、也关注人，形成融合的绩效管理模式。

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说到底，绩效管理的核心，其实在于让员工看见工作的意义及其实现路径。调动每个阶层员工的积极性，参与到企业价值的创造当中，并最终作用于企业绩效。

这里就不得不提组织与绩效的关系了。

组织确定长期发展的战略目标，选择适宜组织的战略类型，结合组织的不同发展阶段，构建战略性绩效管理体系。

战略性绩效管理体系，是以组织战略目标为导向，选择适合的绩效管理模式，设计绩效管理体系，确定如何有效地实施以便于达成组织目标。绩效管理，上承战略，下接培训，围绕文化和组织管理，通过组建具有竞争力的人才团队，提升组织的竞争力。