组织开展人力资源数据分析的目的和原因：

利对竞争优势的渴望

对所有的组织来说，它们对人力资源的需求来于一个被人们广泛接受的观念，即如果人力资源决策是基于实证和数据的，就会产生更好的结果。我们认为人力资源分析是一个划时代的方法，可以使公司用最好的方法选拔人才，有助于在公司内部形成一个良好的工作氛围,促使大家努力提升工作效率。人力资源分析被看作是公司整体分析性思维的一部分，当组织中其他部门都在基于分析开展工作时,人力资源部要做的工作赶上其他部门的脚步。

自上而下的需求

有些组织中,人力资源分析的需求直接来自于组织的高层。首席人力官要求我设计一个端对端的价值链，从数据到报告再到分析，要求在人力资源部建立一种能力(提升人力资源部负责人的能力,制定基于事实的决策)，了解在组织推广人力资源分析的优点和不足。我们常常发现人力资源部和业务部门之间的关系比较紧张，这是因为两者之间的因果关系不是很快就能看出来的，也不容易被证明，人力资源部关注的重点及其与业务经营之间的关联非常难以被量化。然而，CEO通常希望能看到他们投资于人才和人力资源计划所能带来的影响，虽然这可能并不是标准的投资回报率的概念，但是因为每招聘一名员工就意味着公司付出3倍成本，CEO需要看到这些投资能给组织带来什么回报。

合规性需求

董事会成员对组织中与人才相关的话题越来越感兴趣。这种兴趣来自于他们同监管机构的讨论，这种讨论涵盖了公司年报中关于特定人力资本指标的价值等一系列问题（例如，流动率、员工敬业度和薪酬比率等)。董事会成员对人力资本价值的关注促使要求人力资源部提供更有力的分析。因合规而引发的人力资源分析需求包括对多元化问题的分析，需要确保分析遵守业务管控规定等。

运营效率需求

业经营规模有时候会成为推动组织开展人力资源分析的原因，业务负责人对人力资源分析部门工作范围的理解通常会建立在企业规模的基础之上。在自己曾经工作过的某些公司中，需要存储数十万名员工的信息。同时，招聘人数也会呈现出周期性的增长，这两个因素都会加大工作的复杂性。在这种情形下，人力资源分析部门显得非常必要，因为这是理解员工数据并且用分析方法对业务产生影响的唯一有效的选择。

降低成本的压力

对有些公司来说,人力资源分析部门的性质取决于是否出现了紧急或重要的问题。也就是说,有时候公司的盈利水平并不像想象中那样好，因此公司管理者对变革的愿望就比较强烈。业务负责人会询问首席人力官：人力资源部如何为公司提高盈利水平或者降低人工成本做出贡献？这时，人力资源部以及更多的业务部门就能很快看到，在用传统方法进行人力资源管理的同时,还应该采用分析型人力资源决策方法。

人文关怀

组织运用分析性方法论进行人力资源管理的原因并不仅仅是为了提高经营收入或利润。实际上，人力资源管理向分析转型有时候是出于组织为员工创建更好工作场所的愿望，或者建立更有社会责任感的组织的愿望。

对人力资源部进行人力资源分析

组织可能会出于提高人力资源管理效率的目的而实施人力资源分析项目。这种情形下的分析项目可能与人力源管理流程的效率或者需要改变某些人力资源管理制度，以使人力资源能更好地与组织整体使命相关联。在人力资源分析团队建立初期，这样的例子比比皆是，尤其是那些刚刚尝试进行人力资源分析的团队。在此情形下，你试图挖掘人力资源部门内部的需求，并把它推广到组织中的其他部门。