厉害了我的国！加速发展的HRM我来梳理

作者王胜会卷毛老师更新于：2019-09-29 10:18 49935

内容来自 2019-09-30 打卡话题

明天就是祖国70岁生日，系主任头像上都换上了小红旗。同时咱们也迎来了十一长假，这个假期，你有哪些计划呢？是否会陪着家人观看大阅兵，是否会外出游玩、走亲访友或是休息提升？面对祖国的飞速发展，在HR岗位上你又有哪些感想？在假期前，一起来聊一聊吧！

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今天，企业的人力资源管理面对的是“4种新”：新环境、新理念、新技术和新员工；“4个创”：创新、创业、创意和创造；“4种角色定位”：战略伙伴、变革推动者、员工服务者和人力资源管理咨询顾问；“5张激励牌”：市场牌、匹配牌、精神牌、情感牌和平台牌；“5个化”：网络化、数据化、精细化、精益化和精准化。所以，咱们公司的人力资源管理需要更加专业化的规划、计划和实施落地。

考虑企业HR面临的诸多问题，梳理线上线下，讲高深人力资源管理理论的图书和观点都不少，入门级的不多；讲人力资源管理概念、定义的图书和观点都不少，能够实操落地的不多；讲故事心得的图书和观点都不少，有图有表形式新颖的也不少，但是，HRM企业实践和咨询项目中提炼出来的图表拿过来就能用或改改就能用的纯干货工具不多。

专业的人做专业的事，我们既要解决有没有的问题，也要解决好不好用的问题。借此献礼祖国七十华诞之际，我结合自身多年从事人力资源岗位工作的实战经历和高校教学、人力资源管理咨询项目经验，再加上在“培训+咨询+写书”方面的沉淀，来梳理出今天人力资源管理的逻辑是：“理清HR问题与挑战、面对HR现状与短板、设计HR图表与解决全案”！

1．人力资源管理面临着诸多问题与挑战，专业HR必需梳理清楚。

人力资源的概念最先是由现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，也译为彼德·杜拉克）在其1954年出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。他指出，人力资源和其它所有资源相比较，唯一的区别就在于它是人，是具有“特殊资产”的资源，并且拥有其它资源所没有的素质，即“沟通能力、融合能力、分析判断力和想象创新力等。”

彼得·德鲁克还认为，企业只有一项真正的资源，那就是人。由此可见人力资源在经济发展和企业保持竞争优势中的特殊地位和重要作用，人的因素越来越成为企业实现自身战略和目标的关键因素。可以说，人力资源是第一资源，人力资源管理是所有工作的核心。

作为中国人力资源学科的开创者和引领者——中国人民大学，在全国最早设立了人力资源管理专业，拥有最完备的人才培养体系。后续的各项研究也走在全国的前列、前沿，在这里，我带个头，与各位朋友一起梳理人力资源管理体系，那么，中国人民大学以及中国人民大学出版社的很多研究成果和经典理论、最新观点，均值得重点借鉴！

我们知道，也应该明确：人力资源部作为企业人力资源管理工作的战略执行部门，其主要职能是HR规划与计划、人员招聘、人才选拔与配置、绩效考核与辅导改进、员工培训与人才梯队搭建，制定并实施企业各项薪酬福利激励政策及员工职业生涯发展规划，充分调动员工积极性、创造性和内驱力，激发员工潜能，满足企业发展对人力资源在数量、质量、层次和结构多方面的需求。

然而，随着知识经济的到来、市场经济的迅速发展和科学技术的日新月异，人力资源管理不得不面对全球化的竞争、海量信息和大数据的冲击，以及人工智能的颠覆，其传统理论、技术和方法的有效性正面临着严峻的挑战。

同时，受企业生命周期所处阶段、管理者与员工的职业化素质提升速度等诸多因素的影响，决定了企业人力资源管理出现了一系列独特的问题：

问题（1）人力资源与企业战略不匹配、相脱节

表现与挑战（1）

◎ 企业新的战略和业务面临人才严重短缺，供需严重不平衡

◎ 企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展的需要，人力资源管理缺乏战略适应性，人力资源战略管理能力不足

问题（2）人力资源总体规划缺失、不连续或断层

表现与挑战（2）

◎ 企业管理者对总体规划缺乏全面认识，重业务计划轻人力资源规划

◎ 缺乏科学系统的技术手段和优秀的HR人才，不具备人力资源总体规划的能力，未形成“人才蓄水池”“人才梯队”“企业独特DNA”

问题（3）人力资源管理框架体系、系统不健全

表现与挑战（3）

◎ 人力资源管理体系未适应企业致力于结构优化（上市、产权改革、并购重组、集团化和软件系统升级等）的要求

◎ 企业人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点，领导方式单调，授权不到位，发展通道单一，人才的潜能不能有效地发挥出来

问题（4）薪酬设计不合理易导致人才流失

表现与挑战（4）

◎ 突出体现为企业对人才的薪酬激励模式单一，没有全面薪酬理念，核心人才频繁跳槽，致使薪酬激励不具有留人的核心竞争优势

问题（5）绩效评估随意性大缺乏客观标准尺度

表现与挑战（5）

◎ 绩效评估目标单一，注重企业业绩提升，忽视员工发展等目标

◎ 把绩效评估误以为是绩效管理，重绩效、轻考核过程，忽略对产生绩效行为的指标选取、业务辅导、控制和激励

◎ 绩效评估的公开性、公正性、公平性程度不高，缺乏有效沟通

问题（6）企业文化建设严重滞后难以助于核心竞争力形成

表现与挑战（6）

◎ 企业未能把核心文化纳入人力资源管理中来，使企业文化所具有的导向、动力、约束、激励和协调等功能没有很好地挖掘出来

◎ 更不要说用企业文化形成竞争对手难以模仿和超越的竞争壁垒了

2．人力资源管理与人事管理是有区别的，我们呼吁并实践了这么多年，但还是有些人有些根深蒂固的观念和做法改不过来：现代人力资源管理再也不能按照传统人事管理那一套来做了。

人事管理（Personnel Management，即PM），主要偏重关于人的事的领域管理。传统的人事工作涉及人员招聘、员工档案管理、合同管理、工资的计算和实物福利的发放、考勤及休假统计等，然而这些工作仅仅是现代人力资源管理的基础性、事务性的工作而已。

人力资源管理（Human Resources Management，即HRM），除了包括传统人事管理的内容之外，是指企业为了实现既定的战略目标，对人力资源的获取、利用与再开发等，关键词是选、用、育、留、激，突出的是计划、组织、协调、控制和激励等一系列的以人为本的管理活动。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别如下表所示。

表 现代人力资源管理与传统人事管理的区别

比较项目	传统人事管理		现代人力资源管理
管理主体	单纯的人事事务执行人员	企业内所有的管理者
管理对象	员工	劳资双方、股东、内外部客户、合作方
管理内容	以岗或事为中心	以人为中心
管理目的	主要着重于保障组织短期目标的实现，忽视长期目标、整体利益、社会效益	满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现，承担企业的社会责任
管理策略	战术性的管理，计划性的执行	战略性与战术性相结合的管理和规划
管理形态	静态的管理（被动的）	动态的管理（主动开发的）
管理导向	注重结果	注重结果的同时更加关注过程
管理观念	将人力看作组织成本	将人力看作发展资本
主要职能	行政事务性工作，强调具体操作，比如招聘、录用手续、合同签订、档案管理等	以组织、股东、员工、客户多方共赢为目标，战略、规划、开发潜能以形成内驱力
管理方式	多采用刚性、人治和物质激励的手段	更加注重法治和柔性、人性化结合的管理
管理技术	依照规章制度办事，固化、僵化、繁文缛节	科学性、工具性与艺术性相结合
与其它部门	职能隔裂式，少沟通，存在“部门墙”	合作伙伴关系，分工与协作、互为内部客户
管理层次	人事部门仅仅居于执行层	人力资源管理部门直接参与组织决策和规划
劳资关系	从属与对立的劳资关系	平等与和谐的劳资关系

3．明确了人力资源管理面临的问题与挑战，知道了现代人力资源管理不能按照传统人事管理的方式来做，那么，专业HR要学会灵活、高效地运用人力资源管理业务工具来实践、实操、实战：

我把人力资源管理分为26大业务点：人力资源管理前提和基础性的业务，包括绘制组织结构图、“六定”、编制部门和岗位说明书、HR费用预算与核算；招聘管理业务，包括设计招聘管理系统和招聘广告、筛选简历和申请表、结构化面试和校园招聘；新员工试用管理，包括办理新员工入职手续、入职引导、入职培训和试用期考核；绩效管理业务，包括设计绩效管理系统、选择考评方法和设计KPI量表；薪酬管理业务，包括设计薪酬管理系统和薪酬结构模式；培训管理业务，包括设计培训管理系统、开发培训课程和做好职业生涯规划；HRM风险规避管理，包括办理离职与交接手续和规避劳动用工风险；HRM规范化管理，包括编制制度和设计员工手册；以及用好人力资源管理咨询工具。

我要用3类呈现方式实践今天的人力资源管理：图形，包括维度、内容、原则、类型、方法、图式，以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等；表单，包括调查表、预算表、申请表、记录表、台账、检查表、评估表，以及KPI考核量表等；纯干货，包括制度、方案、规定、办法，以及责任书、说明书、操作手册、问卷、题库、报告和工作标准等。

我要绘制出HRM业务全景图指导人力资源管理的规划与计划：HRM业务全景图是人力资源管理知识点和呈现方式的逻辑框架，是操作前概览和操作后复盘的一个强有力的工具，而且，全景图本身就是一个概括、总结的思维导图模板，善加套用，也是专业HR学习思维的一种转变载体。