绩效考核千万不能一条道走到黑
被业务部门弄成了形式主义，为什么？
考核结果与绩效工资挂钩，业务部门还是把考核做成了轮流坐庄，到底是为什么？
情况A 业务老大清楚考核与绩效的重要性和目的，但是内心有抗性，不愿意得罪人，轮流坐庄谁也不得罪，做个老好人简单又幸福，作为老大抓好业务就行了，弄什么考核让大家心情不好比来比去，有这功夫多做两单业务不好吗？
业务老大这么想的人，其实真的不少，遇到这种情况，HR确实很难应对。
第一招：找业务老大沟通确认，了解他这么做的原因到底是什么？
如果是考核指标设置的不合理，赶紧开会重新设定指标，过高或过低的考核标准都会让业务部门不愿配合。业绩标准的设定尤其要综合考虑公司发展状况，市场状况，同行竞争对手状况等情况，来进行合理的设定。指标也应该多样化，除了业绩指标，还应该有财务指标，规范化指标，忠诚度、职业素养等主观因素也可以适度加入。
如果是考核流程不合理，马上沟通各部门进行流程优化调整，全面的考核，不应该只有业务老大打分，还应该引入哪些考核环节，需要重新设定，各部门的考核指标打分人最好是部门负责人，避免同事给同事打同情分，各部门分值的权重和占比要开管理层会沟通一致。
如果是绩效奖金设置问题，要找老板一起重新设定，因为也有可能是业务老大觉得绩效奖金金额太小，差距也很小，没必要为那么点奖金闹的沸沸扬扬，手心手背都是肉，确实也不好厚此薄彼。
如果沟通无效，或者业务老大根本不和HR沟通，可以看看全公司范围内，有几个业务老大这么干，还是都这么干，如果后者，那你就赶紧叫停吧。
第二招：找老板沟通。把你了解到的情况告诉老板，拿出两套不同的解决方案，继续执行 还是暂停执行。如果老板坚持继续执行，就请老板出来给业务老板好好宣导一下，修正了考核指标，完善了考核流程，重置的绩效奖金之后，再有不认真对待考核的业务老大，要追责！把个人的得失凌驾于公司的管理之上，这样的管理者看看老板还要不要继续用。
情况B 业务老大不清楚考核与绩效的重要性和目的，所以不明白怎么考核。
这种情况应该比较少，所有的考核都需要业务部门老大的支持和配合，考核之初，就要跟业务老大充分沟通，设定合理的考核机制，可以在团队中形成一种良性竞争的氛围，让业绩优异的员工获得更多的绩效奖金，刺激其他的同事向他学习，在争相追赶中，无形中激发了团队的狼性，带来更好的业绩成果。绩效考核只是激发大家提升业绩的手段之一，绝对不是唯一的方法，业务老大一定要清楚的看到这一点，在提升团队战斗力方面应该有一套组合拳，就看他怎么打。
但是，如果业务部门老大不这样认为，他还坚持自己的看法，只做好个人的业绩就行了，没必要考核，那么有些考核，做了还不如不做，那就真的不要做了。
还有一个问题，为什么HR年底总结的时候才发现问题？
考核工作的宣导，指标的设定，流程的梳理，奖金的确认，每个环节都离不开与业务部门的多频次沟通，而业务部门下定了决心就是要搞形式主义，相信他们对考核的抗性不可能在以上的环节中没有一丁点的表露。所以在此提醒HR朋友们，做事的过程中，时刻保持一份对人性理解的洞察力，非常的重要。在每一份工作的沟通和碰撞中，一定要深思背后的原因，用适合对方的方式去主动沟通才能找到真正的原因，把人力资源的工作真正的做出专业，就是要让你帮助的对象，明白你在帮助他，而不是明明你在帮助他，他却始终以为你要害死他，绩效考核就是这样一条道走到黑的。
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28楼 郭国果过666
原因及对策
1、知道标准不愿按标准执行得罪人。
a、不重视绩效考核，认为浪费时间?宣导是配合提升业绩；b、指标不合理-完善考核标准，引入360考核，开会确立权重；c、考核奖励差别不大-拉开考核标准的权重。
2、不知道标准
积极宣导，告知重要性，明确标准要求。
向领导汇报目前执行现状以及解决方式，决定调整方案还是中止
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