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一、师徒带教问题清：

       师徒带教问题实际上可以看做是“特殊内训师”及“特殊内训主体”之间的问题，内训师相关的选拔、管理及培训之前我有专门的文章分享过，题主可以关注一下。在这里，转换一下思路，我把相关需要题主注意的在带教培训方案拟定过程中可能发生的问题点进一步强调一下。

        首先，带教方案要明确此次师徒带教培训的目的及期望达到的结果，以使带教方案在实施时更具有指导性。

         在题干中有这样一句话“我们是研产销一体的企业，最近想在内部想针对技术岗、销售岗等搞一波师带徒培训”，这句话虽然名义上有主语，但是企业想搞一波师带徒的培训不能只是企业的组织行为，而要看这个提议是谁提的？不用问，既然已经想做这件事了，肯定是有一定决定权的领导——那就要题主在拟定方案之初就要跟该领导明确做这件事的目的及期望通过此事达到的目的。

          如果题主在口头上无法取得确认，建议题主可以在师徒带教方案中以“培训目的”、“结果指导”为题，先把人力资源部对此事的理解写出来，待方案呈报之后，以领导批复之后的结果为准。

       其次，明确此次带教培训的师傅、徒弟范围，以及入围标准。

       做事就要有标准，那想必贵司不是随便哪位老员工就可以做带教师傅的，所以，在此带教方案中需要明确的就是带教培训师傅的入围标准、选拔流程——让各位员工知道，带教师傅也是要有选拔的，能入围带教师傅的，本身就是一种对员工的肯定及荣誉。

        对于需要培训的“徒弟”，带教培训方案中进行徒弟入围范围明确的时候，建议在表述上要说明徒弟候选人都是作为未来公司“中坚力量”及“高潜员工”来培养的，而不是因为他们本身的不足——虽然可能实情是该批员工本身在技能、经验上有不足，但是谁愿意承认呢？转换一种说法，让入围的徒弟候选人也把入选当做一种组织对自己的肯定，并给予入围员工希望，这是多么双赢的做法。

         再次，明确合理师徒带教分组原则。

         跟普通内训不一样，师徒带教是跟公司业务分工直接相关的，所以在明确了带教师傅、徒弟入围人选如何确定之后，接下来就要在带教培训方案中明确师徒带教分组的原则：是师傅选徒弟，还是徒弟选师傅，还是双向选择，那就要题主根据公司实际情况来拟定适合的方案了。

          最后，知识管理要跟上。

        建议在题主拟定的师徒带教方案中，要请各位师傅把各自带教方案、课程教案、带教计划以书面方式撰写并按人力资源部规定时间提交到公司人力资源部，这样，师徒带教培训方案实施完毕，人力资源部会掌握各个业务条线的“以老带新”的全面培训方案，为公司的知识管理及带教方案的进一步优化打下良好的知识管理的基础。

      建议题主所在公司的师徒带教培训方案可以按照以下逻辑结构撰写：

      1. 培训目的。

       2. 适用范围——明确此次带教培训的师傅、徒弟范围，以及入围标准。

       3. 培训原则。

       4. 权责分工：规定人力资源部、师傅、徒弟在培训中的具体权责。

       5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。

       6. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

       7. 师傅管理具体措施。

       8. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。

      9. 培训协议（或有条款）。

     10. 其他规定及培训表单。

     题主可以在贵司师徒带教培训方案拟定过程中，根据贵司实际情况，对上述内容进行酌情增减。

二、激励到位落地明：

        师徒带教培训如何顺利落地呢？其实很简单，解决好师傅愿意做、有动力做，徒弟态度积极地参加，这个关键问题——师徒带教培训执行落地可以说就“水到渠成”了。

        那如何解决好“师傅愿意做、有动力做，徒弟态度积极地参加呢”这个关键问题呢？注意好以下几点，这个关键问题就会顺利解决。

        第一，师傅、徒弟入围是一种荣誉，在精神上要做到第一步激励。

        在本文的第一部分，我强调了——做事就要有标准——带教师傅也是要有选拔的，人力资源部要在带教培训方案中明确带教师傅的选拔标准，让企业上下形成一个共识，那就是——能入围带教师傅的，本身就是一种对带教师傅本身的一种肯定及荣誉。

        对于需要培训的“徒弟”，建议在带教培训方案中进行徒弟入围范围明确的时候——要把徒弟候选人都是作为未来公司“中坚力量”及“高潜员工”来培养的，而不是因为他们本身的不足——虽然可能实情是该批员工本身在技能、经验上有不足，但是谁愿意承认呢？转换一种说法，让入围的徒弟候选人也把入选当做一种组织对自己的肯定，并给予入围员工希望，对于入围徒弟来说，也是一种精神上的鼓励。

        第二，拜师要有仪式感。

        建议题主所在公司在确立好师傅、徒弟人选及分组结果之后，组织一次正式的拜师仪式，此拜师仪式分为两部分：

        1、公司颁发“XX师傅”聘用证书，为期一年，公司领导与持证人合影留念；

        2、特定组别的师徒之间由徒弟向师傅行拜师礼，拜师礼之后全体人员与公司领导合影留念。

       拜师礼表面上是一种仪式，其实做的是精神层面的激励，同时这也是在组织内部营造尊师氛围的开始。

        第三，一年结尾有表彰。

        在年会的时候，建议贵司年会增设优秀师傅、优秀徒弟的表彰环节，对一年以来在师徒带教模式之下涌现出来的师傅、徒弟的典型予以表彰。

        这是营造尊师氛围的延续手段，也是对师傅、徒弟的精神上的激励。

        第四，物质激励要跟上。

        之前说的都是精神激励的手段，那物质激励当然也有方法，因为我不太了解贵司的利益分配机制，所以只能是建议：

       1、 师傅可以在徒弟有业绩之后，在徒弟的奖金中提一定比例“管理费”——相当于私教的教练费，出师之后，这笔“管理费”就没有了。

        师傅要想继续拿“管理费”，要满足三个条件：

        1）在师傅入围名单里；

        2）始终有新徒弟带；

        3）带的徒弟有业绩。

        2、入围师傅参选范围并且表现优异的师傅，可以作为未来“升职加薪”优先考虑的条件。

        以上两条，建议题主可以酌情分别写在贵司的分配制度及考核制度里。

        以上四点就是确保师徒带教培训方案顺利执行及成功落地的关键点，建议题主在具体执行过程中根据贵司实际情况予以考虑。

        Tips1：师徒带教问题实际上可以看做是“特殊内训师”及“特殊内训主体”之间的问题，内训师相关的选拔、管理及培训之前我有专门的文章分享过，题主可以关注一下。在本文第一部分，转换一下思路，我把相关需要题主注意的在带教培训方案拟定过程中可能发生的问题点进行了强调，希望题主在拟定具体方案的时候予以重点考量。

       Tips2：本文第二部分从四个方面阐述了师徒带教培训方案顺利执行及成功落地的关键点，建议题主在具体执行过程中根据贵司实际情况予以考虑以确保师徒带教培训方案的顺利执行、成功落地。