组织诊断——组织架构的问题是组织运转问题
看过《凌凌漆大战金枪客》的人应该都知道，周星星拿掉了中间的一杯香槟，导致整个香槟塔迅速的垮掉。
而耸立的香槟塔就象一个整体的组织。
但如果你不遵循循序，违规的拿掉了其他的杯子，就会导致香槟塔只能倾倒。
而企业组织中若有这样类似缺陷或者缺失的零部件的时候，企业组织的运行就会出现很大的问题，导致企业组织运转效率极端低下，严重的甚至会导致组织直接散掉。
所以，企业组织要不定时进行“组织身体”的的体检与诊断是有必要的。
那么如何来进行企业组织的常规体检呢？
其实对于企业的组织结构的诊断，我们可以借鉴绩效考核中的诊断分析。
以上下层次业务的领导与执行为纵线轴，以上下左右需要的服务与协同为网线。以此形成一个完整的立体组织塔。
而我们需要调查研究和分析的就是，企业组织在哪个地方运行不灵？
所以，做组织问题的诊断调查分析，需要做好三点：
1、搞清楚各层级组织的目标，规划业务线条，形成业务系列。
只有明确的组织目标，我们才能规划制定明确的业务线条。
即：需要达成什么目标，需要完成什么条件？
这就与绩效管理中的组织目标与部门指标、个人指标的设立与分解是差不多的。
而在划定业务线条的时候，我们需要关注的业务的归口必须要明确。不要出现业务交叉的现象。
不同的业务之间可以有联系，有服务，有承接，但一定要学会去分段设立业务链，切断形成职责块。
因此，业务线条的本质就是企业组织中的各业务系统。
比如：倒立树状下的产、供、销、服、技，财务、行政、人力、后勤等等。从系统到分枝的细化。
2、搞清楚业务执行之间的服务协同，梳理业务的承接与要求，形成协同标准。
一个组织的生产经营管理，自然是围绕一个目标，由不同的人做不同的事来形成不同的目标要素，最终以不同的结果，组合或者蜕变形成组织目标下的结果。
所以，谁在什么时候，需要什么服务或者什么条件？谁来完成，在什么时候完成条件或者提供服务？以此约定双方，从而形成双方之间在该业务上的协同标准。
当这些要求与服务，在每个业务系列，或者在系列之间，形成一种惯性与标准，就可以让组织的运转显得有秩序，并圆融如意。
3、各业务团队间的组织管理，要以产品、客户与人、财、物、管为对象进行协调管理。
曾经的阿米巴很红，只是后来大多都没有搞得成功。
红是因为其理念确实不错。而不成功的，则是因为在组织间的管理对象做得不成功。
而在业务团队之间的协同，要想协同的效率高，协同无间（组织没有任何问题），其管理要素其实同样是资源的问题。
只有资源与激励的公平性，才能带来内部组织间的圆融与顺滑。
因此，做组织的结构诊断，同样需要我们去分析业务线与协同网中的资源与激励问题。
也就是在发现问题的时候，我们应该去探讨问题后的本质和组织运行中的真实需求是什么。
这就如，在招聘时我们一定要寻找招聘所要解决问题的真相到底是什么一样。
看是否真的是招聘的问题。
而组织架构中的问题，其实同样如此。
到底是架构中有业务要素缺失（未设置管理岗位与管理者），还是有设置，但没有人管理。
还是有人管，但没有管到位？
没有管到位，是能力原因，还是态度原因？
能力缺失或者不达标应该如何办？态度不好，应该如何激励？是换人，还是培训？
而这些问题，我们必须要将上游当成供给者，而下游当成客户，以利益的心态去追寻真实的原因。
上游提供的是产品与服务，下游获得这些产品或者服务；结合自身工作与资源，再为更下游提供产品与服务，层层推进。
从其业务线中，就产品、客户与人、财、物、管等方面去寻找问题的根源。
想来是应该可以找到组织构架在运行中的问题根本的。
而这样的诊断与管理执行再诊断改善，其本质就是绩效管理中所运用的DPDCA循环。只是其放在了组织的生产经营管理业务中，不再只是针对一个小目标或者一个指标。
小结：
组织架构的诊断，如果没有明确的不良问题，那么就是一次常规的对组织生产经营管理业务线与业务团队之间协同的精细化梳理。
而有明确的问题存在，自然是就问题接触各方，在对应的需求与供给的产品、客户与人、财、物、管等方面的寻根究源。
195
63
11
分享
2楼 大卡
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师喜欢思考，更乐于分享，笔耕不辍，是一位非常高产的老师，细读阿东老师的文章，我们总能从中看到令人耳目一新的观点，感受到思考的乐趣。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流~
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
查看未读消息
查看最新消息
11楼 Peter21148
组织像香槟塔一样脆弱吗？