人性管理第一课“欺软怕硬”。

作者长风逐日史立华更新于：2014-10-08 13:29 25873

内容来自 2014-10-10 打卡话题

　　我从事HR 5年，但管理经验较少，现入职西安的一家信息化公司刚一个多月，任HR主管，但下属有一名专员，人真的太难交往了，我真的不知道该怎么办。
　　这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化。比如我在公司打招聘电话，其实声音不大，她说“这不是你一个人的办公室，影响到我工作了”；我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。
　　我努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问，没有下属事务性工作我就自己做，实在不行了就加班，但是自己又特别累，我也考虑过退缩，可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢？
　　我该怎么办？请大家帮助。

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我看了你的表述，觉得你不是管理经验少，而是脑袋里有很多不切实际的东西，这些东西大部分来自书本，比如职业素养，比如关心员工，员工就会变好。这些看似正确实则屁用不管的伪知识，着实害人不浅。也制约了你的成长。

我个人的意见，你先把这个工作，当成一份实习的工作来做，实习的课题就是“什么是人性？”。

这个员工是没有问题的，充其量扣个不乐意配合的帽子，表面对别人很好，只对你这样，是因为她把你当成敌人了（还有一种可能，就是太招人恨了），人其实不会主动树敌，只有影响到别人的利益了，别人才会把你当成敌人，公司中，其实每个岗位，都会有合理的敌人。我做这么多年，也有敌人，所以，你必须了解人性是什么？然后才能学会利用人性去做事情。

人性趋利，在这个案例中，你特别强调，这个专员和你的部门经理关系很好，这也是人性，规避风险，也是一种利益，我们最痛恨“欺软怕硬”的人，其实是我们曲解了这四个字，这是一个辩证的关系，你害怕什么，就做不成什么。你害怕你的上级不支持你，打压你，所以你小心翼翼，甚至专员挑战你的权威，你也在忍气吞声，殊不知，你的上级才决定这个岗位由谁来做，这个专员要是真有机会，都轮不到你进来，人都会利用别人的弱点，所以你的弱点一下子就被抓住了（“欺软”）。我这么说，这个专员，在洞悉人性、利用人性的能力上，真的比你强。

如果你想改变，建议你借着这个机会，实习一下，如何运用“欺软怕硬”这项技能，失败没有关系，离职也没事，做管理，首先自己要突破的障碍是“畏缩”。这也是很多HR，从事务思维过度到管理思维过程汇总中的任督二脉，“欺软怕硬”是一项技能，很多人能理解“欺软”，但没能正确理解和贯彻“怕硬”。

第一步：找领导获得支持，说你有个计划，想达到什么目的，比如工作调整，把主管和专员的岗位调整一下，为了让专员学到更多的东西，所以把相关工作进行了重新划分。这一步是用合理的方法去试验你的经理，从整个案例上来看，如果我是你的经理，是认可你踏实的态度，心机也不多。很容易发展成自己的人。所以，考核期内，也是你的经理在观察你的时候，评估你到底是可造之人，还是可用之人。（你用这一步，确定自己为可造之人，而不是可用之人）

如果你的经理真的和这员工关系好，你从她的眼神中就能看出来，比如本来看着你的时候，一听你说这个，会把眼神放到其他地方一小下，如果一直看着你，说明他们的关系就是一般同事，如果有点头或“嗯”的语气，就是对你的认可。说明这方案八九不离十了。（新岗位上任，都会调整原先工作的，师出有名的改变，就是为了管理的开展）

第二步：和经理汇报时，转给专员的东西不要太多，但要有足够的难度，表面上是培养，实际上是教育。具体的工作分配两类。

1.和其他部门配合的工作，

不是和其他人关系很好吗？就让他去沟通配合去，一旦牵扯到部门利益的工作，就不像平时你好我好大家好那么容易了，就会有争执，所以让大家认知到，他其实没那么高能力，打击其自信心。遇到的问题，你搞不清楚，就找一个有能力的人帮你分析，然后和经理汇报，确认后，再数落这个人几句，再帮他去擦屁股。回来就和他说，没关系，出问题有我呢，现在你的价值就是锻炼。（他心里骂你也没用，你连话柄都不留给他）

2.单独负责有难度的工作，比如招聘特殊岗位，比如绩效考核，就是选那种一想头就大的工作。他没经验，你适当的教给他一些。让他推进的时候，会遇到其他问题，处理不当，回头又是一顿，然后再指导。每次只给一步建议，控制让他走一步，遇到一个问题。这时候，不嫌事多。你要有足够的耐心和爱心，帮助他成长。

第三步：收网，

一般人，经过这么折腾的话，基本上就服从你了。还不行的，好办，和他说，我该教的都教了，以前不考核你，是因为我没教你，现在你都会了，可以考核你了。具体考核办法和指标，我会和经理沟通的。然后你找你的经理。上来先说，我改教的都教了，他也能独立完成一些工作了，下面我计划把这些工作纳入考核中来，只是指标我得和您碰一下，比如他刚干，指标不宜过高，我积累了一些数据，您看行吗？经理一般都答应（后面往上调，经理说不出话来）。有的经理还会说你替下属想，不替公司想，呵呵，这是经理说的啊，提高指标吧。这个员工不得不签字，因为找经理没用。

第四步：辞退，一般经历前三步后，人都会改变的，用不着辞退，能用得上辞退的，都属于极品了。而你做的，该教的教了，该擦屁股的，大家也看到了，一直在帮助他，考核指标也是经理同意的，一切问题，都是因为他能力不足造成的，顺其自然吧。

这是“欺软怕硬”简单的应用，什么是硬，硬就是让你说不出道理来，所有的东西都是合理的，你不得不接，什么是欺软，就是利用你的弱点，分配对应工作给你，让你的问题大家全知晓，你还无力改善。这也是“用问题推管理”的其中一招。

最后说一句，精于权谋死于权谋，所有的管理思想的出发点，都要知行合一，止于至善。信因果不如致良知。动用这样的方法，是为了工作的开展，而不是一开始就想把他辞退。他改变了，你随时调整方法就可以了。这篇分享，不是教大家如何对付别人，而是希望望大家都成为“能保护自己利益且对他人有益的人”。