优秀的HR，不用靠老板的关注也能成事

作者 hulingzi 2025-08-06 10:48 992

内容来自 2025-08-06 打卡话题

我们是一家500人左右的医疗连锁企业，长期以来，中层管理者的工作优先级完全由老板的关注点决定，而老板的关注方向又十分多变，形成了“一阵风式管理”。
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比如几个月前，老板很重视绩效机制落地，可在收集数据、试运行三个月后，就不再关注了，如今这个项目已无人问津，各部门也不太配合我的工作。
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我是绩效经理（上面有HRD），该怎么继续推进这个项目？毕竟，公司要是不做绩效了，我这个岗位可能也就没必要存在了。

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我，经历过类似的情况。

我亲身经历的绩效管理工作建设是这样式儿的：

老板只关注业务增长、新业务创新，企业的绩效管理也只是销售人员计算销售提成收入，至于绩效管理体系？老板从来没有特别关注过。

在一次与老板沟通高层管理时，聊到有些高层总是画饼，但没有业绩，从而引起其他管理者的不满；有些管理者由于是老员工，团队业绩一直不好，其他管理者对此很有怨言，管理者自己觉得委屈，认为自己没有功老也有苦劳等管理问题。

我乘此机会，建议企业发展到现在阶段，需要启动绩效管理项目了，只有企业有绩效管理制度，才能明确高管、管理者、团队目标是什么，完成度如何，完成好的如何奖励，完成不好的如何处罚，只有建立起衡量的尺度了，才能相对科学、合理的进行管理，才能让全体管理者们“心服口服"。

老板觉得我说得有道理，让我出一个方案向他汇报，在汇报得到认同之后，再召开全体管理者会议，老板只是站台出席会议，但会议现场的主角依然是我，我需要向大家详细宣贯绩效管理体系能解决的问题、公司的绩效管理体系如何构建的，考核流程是怎样设置等，充分与管理者们就绩效体系建设事宜达成一致。并明确了各考核流程的时间节点，让大家对绩效管理工作的时间要求做到心中有数。

在搭建完框架之后，由老板、财务、人力负责人组成绩效考核管理委员会成员，会逐一与管理者们沟通，明确具体考核目标、指标衡量标准，考核权重、成本红线、团队建设等内容，并明确绩效奖金总额的组成，如何计算等细节。

这些涉及到具体收益的指标确定之后，全体管理者都动起来了，大家需要再往下逐层分解目标，建立员工的绩效考核体系，那段时间，都不需要我去找人催，在公司里走动都会被人拦住要聊绩效，要咨询如何分解指标，如何量化指标，每天的沟通时间安排表都是排满。

对比题主所面临的局面，题主的开局其实是非常有利的，老板重视绩效机制落地，关注了三个月，这三个月估计老板在例会、管理者沟通群里、各种管理会议上都各种强调了绩效建设项目，也频繁的找题主沟通关注进展推进事宜。

如此好的开局，只要抓住机会，与全体管理们就绩效考核的流程、奖金分配事宜、建设任务时间节点达成一致，后期再去具体推进时，各部门不可能不配合你的工作，因为你前期已经与大家签订了绩效建设"任务书”，各部门负责人的绩效在什么时间节点制定，部门负责人在什么时间节点提供绩效考核表初稿，团队成员考核表什么时候提交，等都明确并达成一致。

你作为组织者，对于推进的进度主动向老板汇报，或者发到绩效管理者沟通群里，让大家知悉那些部门是按期完成，那些部门拖了后腿，管理者们不可能任由自己挂在后进榜上而无动于衷的，如果你沟通多次就是存在“催不动”的管理者，那么可以将问题反馈给直接领导HRD，看领导是否能帮助推动项目，毕竟项目建设好了也是HRD的业绩之一。

总之，老板作为企业的掌舵人，要关注市场创新、应对市场变化等，能给与绩效建设三个月的关注，真的不算是一阵风式管理，对于老板来说，他如果要关注具体管理问题，要么是这个问题真的严重到不下大力气不可了，要么就是具体负责人担不起来，影响企业的整体运营。

作为HR从业者，需要借助老板的关注来为项目推进造势，但也要学会抓住机会在老板重视阶段迅速明确项目建设任务安排、里程碑与时间节点要求，在后续的推进中要学会运用有效沟通，营造管理氛围。有问题可以反馈，但不能离了老板的关注就寸步难行。

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