怀抱敬畏之心，建议采用迭代思维逐步建立能力素质模型
    看了楼主的描述，一个国企改制过来的企业，福利健全，现有员工240人左右，老员工还占绝大多数，其中小部分在办公室坐班，一大部分经常在外施工或出差的情况下，公司要建立各岗位的能力素质模型。我觉得十分不明智。一家国企改制的企业，它极大可能还是沿用过去国企的管理模式，最重要的是单位干部职工还是国企下的思维习惯和工作模式。建立能力素质模型对它们而言，那就是休克疗法，但结果却是HR得累得休克留下一堆纸质文件，最终大家是不了了之。
     素质模型这么好？我怎么会不支持呢？其实凡事都要实事求是、量体裁衣才是科学有效的。追根溯源地讲，我们首先得了解能力素质模型从哪里来？据说，是美国外交部委托人力资源协助招聘一批外交官，结果HR按照身体素质、毕业院校、专业、专业水平等实施了招聘，结果通过这些设置条件的“优秀人才”进入工作状态后，完全没有达到外交部的要求，这才引发了人们对于通常基于知识、技能的招聘的深度思索，通过调查研究才发现，在这些显性因素之下，在我们平常无法看到的因素起了作用，要想招聘到合格的外官，那还得主要看知识、技能以外的看不到的角色认知、自我概念、特质及动机。所以这些名词一出现，我们就会发现这些真不是我们HR能随随便便做得了，这是一个专业的领域，它叫人才测评。所以，建议这家公司HR，不要急于建立能力素质模型。
　　一起了解下能力素质模型的要素有哪些？
　　案例左侧图示接近麦可利兰的分类，他把能力素质划分为五个层次： 
　　1、知识（Knowledge） 
　　2、技能（Skill） 
　　3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等 
　　4、特质(Traits) 
　　5、动机(Motives) 
　　麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。
     最经典的哲学问题就是：“我是谁”。人生最难的事情就是认知自我，所以由此可见无论是测评出一个岗位应具备的自我概念、特质还是动机得多难啊。我在电脑做过一套专业测评题，２小时内不间断做了N页。所以这真不是件容易的事情。而且这么复杂，HR有必要做么？管理是为生产经营服务的，领导与员工能接受吗？但这事情，能不能操作，答案是能。但是是两个思路进行操作：
     一、邀请专业机构做
     我们准确识别我们的应用目标、应用范围后，交由专业机构做。这样一件大事情，自己做出力不讨好，而且只能是外来的和尚好念经，有些经自己念不响。而且第三方专业机构，从专业性、客观性能有力推进这件工作的进展。而且千万不要忘记楼主的企业环境特点，国企是一个具有丰富历史沉淀、人文关系的职场，对于逆潮流而动者，特别是不是由上而下，而由某个部门某位同事操办的事宜，基本上都能做到沙弥于无形，而借助外部第三方机构时，部门得动起来、高层甚至老板得知晓，财务得知晓，相当于前期在寻找第三方时，整个单位都有一个宣传和影响的作用，而且第三方的客观与独立性有助于高层甚至老板参与其中，那推动的力度可不是我们一个工作人员能做到的。 
    二、以迭代思维推进做
    就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。
    1、先从做好岗位说明书开始
    建议按以下步骤操作：
    1）进行岗位梳理；
    2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认；
    3）进行权利的分配与细化；
    4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述；
    我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。
    2、逐步引入岗位素质测评
    通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。
    如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。
    3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型
    建议三步走战略：
     1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型；
     2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型；
     3） 建立一线部门能力素质模型。
    当然，一定要怀抱对能力素质模型足够的敬畏之心才能做好这件工作，不要设想的太简单，它真的是门艰深的应用科学。我们前期想的越复杂、越艰难，我们未来才可能真的做成一件对推动企业管理上台阶有益的工作。德鲁克说：“管理者就是要能团结大家一起有效地完成工作”，我想在分工合作日益明确有今天，必要的外部专家力量还是要借助的。个人最重要的一个管理体会就是，管理还是要简单有效，不要太复杂，因此引发一堆的答疑解惑及需要后续不断完善的工作真心没必要。专业化、精益管理不是让我们在形而上学的细节上不回头或是去钻牛角尖。祝朋友们工作愉快！

看到此打卡主题，使我马上记起的是在刚刚过去的2015年11月一级人力资源管理师考试中学习到的相关知识，其中《岗位胜任特征模型的构建与应用》知识恰好切中主题，并且还是能力素质模型建立实施的系统性应用，所以将此知识结构进行理解性梳理如下，希望能够对此工作有所帮助。
         一、首先了解一下胜任特征的由来：
        胜任特征的提出，最早出现在胜任特征模型之父戴维·麦克利兰(David Me-Clelland)1973年的《测量胜任力而非智力》文章中。戴维·麦克利兰是著名心理学家，美国哈佛大学心理学教授，他首先将胜任力设想用于美国国务院外事局情报官员FISO的选拔中，并且在项目过程中应用了奠定胜任特征方法基础的一些关键性的理论和技术，时至今日，胜任特征评价方法已被全球众多的政府、机构、企业等组织所采纳和运用，并显示出它的重要价值。
        二、胜任特征、能力素质与胜任特征模型的认知
        （一）胜任特征的定义和内涵
        胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。其内涵在于：
        1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求，卓越并不是做更多相同的事情，而应是能做有助于工作业绩提升的不同事情。
        2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”(见胜任特征冰山模型图示)。
        3、胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来故到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平。
        4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
        胜任特征的冰山模型图示：

        （二）个人能力素质与胜任特征的区别
        如下图：假设个人能力素质为A，岗位工作要求为B，企业组织环境为C，那么岗位胜任特征就是A、B、C的交集D。不能够只看B和C的交集，还必须考虑A个人能力素质，个人能力素质在“冰山模型”中既包括水面以上，也包括水面以下，而胜任特征是水面下的冰山。

        岗位胜任特征作为个人能力素质、岗位工作要求和企业组织环境三部分的交集，是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准。而个人能力素质是指个人能够做什么，岗位工作要求是指需要个人在工作中怎样做和做的怎么样，组织环境是指个人所处企业的制度与文化氛围等。
        （三）胜任特征模型的概念和含义
        岗位胜任特征模型反映了高绩效者的行为和模式，是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式，是达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，对胜任力内容、水平高低与等级都有明确的描述和界定。其含义如下：
        1、是区别绩效优异与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；
        2、是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的；
        3、是一组结构化了的胜任特征指标。
        三、岗位胜任特征及其模型的主要分类
         （一）岗位胜任特征的分类
  
          （二）岗位胜任特征模型的分类
  
        四、研究岗位胜任特征的意义和作用

        （一）在人员规划中其意义主要体现在工作岗位分析上。
        它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
        1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向。
        2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷。
        （二）在人员招聘的意义尤为重要。
        1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
        2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作。
        3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
         （三）在培训开发中使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。
        1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能也跻身于培训中。
        2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。
        3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
        （四）在绩效管理中的意义。
        胜任特征模型的建立可以为企业从起点(潜质与潜力)到过程(业务活动过程的态度、行为和工作表现)，乃至最终成果进行全方位的监控，以促进企业绩效的全面提高。如图：

        1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
        2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
        五、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤

        1、定义绩效标准。
       一般采用工作岗位分析和专家小组讨论法来确定，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，最简单的方法就是上级提名，这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
        2、选取效标分析样本。
        根据工作岗位的要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。
        3、获取和分析效标样本有关胜任特征的数据资料。
        可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法和观察法。最常用的是行为事件访谈法，它是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，主要包括被访者的基本资料、被访谈者列举自己的成功、不成功和负面事件各三件以及对被访谈者的综合评价三部分，一般采用问卷与面谈相结合的方式。在访谈结束时，形成行为事件访谈报告，对相关内容进行编码、分析。
        4、分析和建立岗位胜任特征模型。
        首先进行高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程等；然后针对优秀员工的行为事件访谈，结合对行为事件访谈报告的分析，做出岗位胜任特征模型的进一步修改、补充和完善。
        5、验证岗位胜任特征模型。
        可以采用回归法和其他相关验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
        在此，介绍一下曼斯菲尔德建立开发胜任力模型的两种方法，一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。两者比较如下：

       六、构建岗位胜任特征模型的注意事项
        1、建立某个岗位胜任特征模型的数量不能过多也不要太少，太少不具备代表性，最好不要超过七个。
        2、建立岗位胜任特征模型不能过度依赖于数据统计的结果，还必须要考虑在岗位实际工作当中的应用。
        3、建立岗位胜任特征模型的过程要严密，在充分结合企业文化、企业战略、绩效指标和标准的基础上，确保模型构建的科学性和适用性。
        4、岗位胜任特征建模后一定要利用落地效果进行充分验证，进而持续完善