初创企业招揽人才的“五大法宝”

作者大川howard 更新于：2020-07-26 23:38 62085

内容来自 2020-07-27 打卡话题

我们是一家刚刚成立的生物科技公司，目前我们HR的主要任务就是多招聘核心技术人员，虽然我们能够给到市面上较高的薪酬，但是效果并不理想。有些高端人才对初创企业的实力和发展前途表示担忧，有些愿意加入的却在技术方面离岗位稍有差距。招聘核心技术人才对公司来说是一件大事，招错人可能会影响公司发展。请问面对这种情况，我该怎么办？

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【大川说量子HR】

今天我们来探讨一下初创企业如何招募人才的问题。我认为，所有中小企业的创始人都要正视这个现实，“相同条件下，中小企业对于人才就是没有吸引力”。千万不要以为，初创公司能够给到市场上多有竞争力的薪酬条件。记住一点，面对一位真正有市场价值的人才，成熟的行业对手、大规模企业，一定有能力给出比你更高的价格。中小初创企业普遍财务能力有限，即使获得了比较好的种子或者AB轮融资条件，现金充足；但是因为公司的业务模式没有被市场验证过，这就意味着风险。所以一般来说，成熟人才对于去初创公司普遍会有顾虑，这才是正常现象。即使一家创业公司给出翻倍的收入条件、上百万的年薪，来挖你，你肯定也会考虑这个百万年薪究竟能够拿多久？

明白了这个道理，你就会发现：初创企业招聘人才不能走寻常路，用正规军的打法、把工资待遇作为主要的人才吸引要素是低效率的。根据我的经验，初创企业要招募人才，最重要的其实是减少候选人的顾虑。给出我的“五大法宝”，希望对大家有帮助：

第一、就是创始人和高管团队，必须带头从身边的熟人开始挖掘人才。

这是一个很重要的方法。从熟人的关系网中挖掘人才有一个好处就是：有以往的一些交往关系作为背书，这就可以在一定程度上打消候选人的顾虑。雷军当年创办小米，最初拉来的黎万强，就是跟他多年在金山征战的老部下。大家愿意跟雷老板二次创业，实际上也是有以往建立的合作关系为背书，已经对他有一定的信任基础。

一般创业公司里面，企业管理制度都不可能完善、更谈不上流程化办事；高几率是老板率性决策。一方面，老板自己引进的人才。或多或少会有一种心理倾向，要撑起自己作为伯乐的台面。老板也就容易对自己拉来的人才进行一些资源倾斜，比如放权和给预算。很多成熟人才跟我分享他们的一个经验，“如果不是老板亲自从最初就来找他，绝不去创投企业”。另一方面，用量子HR解释就是关系质量。老板对于自己找来的人才，也普遍更有耐心。

另外，老板或创始人招人的手段也相对比较灵活。了解人才关键性的创始人在创业初期都会卑躬屈膝地去见他可以连接到的一切人才。做多次交流，用各种手段拉他入伙。这一点，从手段上就要远超于一般的猎头顾问，更不要说是那些小HR或者HR职业经理人了。再次看看小米，雷军在创业初期，曾专程去到美国硅谷，亲自见了每一个他能找到的人才，甚至是一位比较普通的程序员。据说他最初3年，亲自面试了超过1000人。我觉得这一点非常值得每一个创始者来学习。我还认识一个小老板，自己想做HR的云服务，她为了拉一个懂技术的人入伙，前后布局接触花了超过1年。

第二、打造个人IP，利用“牛人”拉队伍。

那什么叫做“牛人拉队伍”呢？其实就是先把牛人拉入伙，然后要求他把身边的人也推荐进来。这样就像涟漪效应，一圈圈向外扩散。所以，创业团队初期拉来牛人也很重要，因为牛人自带光环，有自己的追随者。比如HR职能系列岗位，现在很多创投企业希望找阿里或华为系出来的人力资源干部来做自己公司的联合创始人或者是人力资源负责人。它们并不是看重那个人的专业能力有多强，而是看重他自带的光环。这个光环有两个作用，一是在融资的时候，有品牌效果；二是它们有挖角老东家的丰富资源。所谓人以类聚，牛人身边自有牛人。初创公司必须从制度上对此作出要求。我曾经在为一家公司辅导期间，帮他们做了这样的规定：每一个总监以上的人员必须为公司推荐三个以上的经理级成熟人才。

第三、要讲清楚公司的业务逻辑。

如果公司在招聘过程中招的是高端候选人，一定要对他讲清楚公司的业务逻辑和独特竞争力的内容，不能搞神秘主义。更不能盲目地强调自己规模小好调头、人员勤奋是特点。因为，这些都是站不住脚的理由。组织灵活性和人员普遍勤奋曾经被认为是初创企业的传统竞争力。但在这个时代，两项法宝都已经逐渐失灵了。你看看ATM这样的互联网大厂、HOMV这样的大型手机企业，每个都在搭建平台，让自己变得更灵活；你也可以晚上11:30以后去园区看一看，基本都是灯火通明。也就是说，大厂比你更加灵活、更加勤奋。一家创始公司，如果连自己的业务逻辑都不清晰的话，几乎可以断言就是一家失败的公司。

第四、看潜力重于看能力。

初创企业招聘人才，要强迫自己看潜力重于看能力。马云曾经说过，你要招一个万元月薪的岗位；如果从七八千现收入的人员里面去挑，那么很有可能你能轻易挑到，但是他跟企业的连接会非常一般，因为他觉得这是自己的市场价， 15%到20%的增幅也是应该的，但如果你从月薪三千的人里面去挑，虽然概率小，但你可能找到一个非常勤奋而且跟组织粘性大的候选人。这其中的关键，实际上是企业对于人才潜力的甄别能力。当然不能盲目地把万元月薪给到目前只拿三千的人手上。对于潜力的把握，其实就是对于招聘冰山模型水面下要素的评估能力。理论上来说，候选人岗位薪酬价格一定已经充分体现了他的价值。但我要说的是，我们的人才市场仍然非常的不成熟。高能低岗配的情况比比皆是。传统金字塔组织结构，上层机会少也是尝试，这就导致了一部分人的能力不能被市场价值及时体现，潜力不能被挖掘，不能在工作中发挥也是常事儿。我自己曾经就招聘过一个复旦硕士毕业留校的人员。30岁出头的女同志，复旦因为不给编制、待遇更是只有五千出头。这就是典型的市场化不充分。后来呢，我们通过一系列的面试判断，判断她是一个非常踏实、自我定位清晰、愿意学习的个体，就把她招募进来，薪酬提升了60%，果然效果不错。再看看菜鸟网络的一把手童文红，当年也就是阿里巴巴的一个前台罢了，这类故事想想就非常励志。

第五、激发生命意图和能量。

其实，还有一种招揽成熟人才的大招，那就是通过点亮个体的生命意图，来激起这类人才对于现状的不满。然后再辅以股权的手段，把人才捆绑过来。我们知道在很多大型企业里面，不少总监以上的人员因为受限于组织金字塔型结构带来的发展天花板。职业天花板其实也意味着收入天花板，自己没有进一步发展的空间，能力也不能被充分市场化。“工作稳定、收入不错”，是这类人的心理防线。但他们的生活其实是乏味无聊的。人生来是一种使命动物、追求意义是人类独有的灵性：每个人生来都在问答三个问题，“我是谁、我从哪里来、我能为这个世界做些什么”？现实让这类人的生命意图和能量达到了非常低的现状。当你要做的事业，能够让他认同并且点燃他的生命意图时，你就很容易打动他。如果还有股权激励手段，让大家能看到伴随着事业成功、财富自由的可能性。你的企业人才吸引力就会大大增强。

掌握了以上的五条法宝，就一定能解决初创企业的人才紧缺问题。在最后呢，再分享一条自己很深的感触：“创投企业必须业务灵活、先人后事”。很多老板在面临新商业的时候，总是感慨“如果有人合适、这事就成了”。于是，他们就会自己公司HR或者合作的猎头公司帮他们去找这类人才。但我个人认为这条逻辑其实并不成立。因为这种想法就好比我说，“如果银行的钱到我口袋里就成了”。记住，你看到的商业，可能正是由于相关人才短缺，才轮到你来看见。

所以对于创始企业来说，先人后事很正常。人才是全世界最大的短板。我们其实要做的应该是：如何培养能挖掘这类商机、变现的人才。甚至呢，在自己现有团队的人群身上多找到一些复合的商机。如果你现有的人才里面有程序员，那就看看公司是不是能做一些自动化的内容；如果团队里有线上直播的人才，那就看看能不能大家做些新媒体？当然，在同时的思考，要让这些新业务能跟自己现有业务相辅相成、达到互补。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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