01 招聘两大问题
这个问题有意思。直指人员编制的两大核心问题：
① 拿什么去和业务部门PK，证明他们人多了还是少了；
② 如何安排招聘的缓急，以合理的时间顺序来满足业务需求。
为了说明第一个问题，我们先需要看看第二个问题。
02 人员需求预估
部门究竟需要多少人，人员需求高峰低谷期是什么时候，只有业务自己最清楚。
因此，人力资源部门需要做的，就是拿到数据，以此确定业务的需求预测。最简单的办法，就是把人拆到月。
如上图所示。
以部门为单位，让部门提交每个月的人员需求数量，就能知道全年下来总计需要招聘多少人。
这张表，能帮助招聘提前做好准备。类似于“上半年不招，下半年才招”的问题，也就迎刃而解了。
需要注意或说明的事项如下：
① 部门不一定是最小单位，如果部门很大，可以再按实际拆分到小组或者科室。但不能太细，没必要。
② 存在人员预估为负数的情况，这是因为部门有减人的计划。这里需要特别注意，因为涉及到劳动解除。
人力资源要关注的不仅是解除，还要考虑是不是能转岗或用在别处。毕竟招人也不是个简单的事，能复用最好复用。
③ 平均需求人数的意思是，均摊下来，每个月需要招多少人。也就是说，如果存在招聘高峰期，那就要提前考虑是否按平均人数，提前开始储备人力。
03 人员收益预估
那如何判断企业的这种需求是否合理呢。就需要在上表的基础上，再深入一步。
如上图所示。
我们可以加入部门现有人数，在上表需求人数的前提下，知道每个月的部门总人数。
我们可以看到，每个月的人数依然是不均等的。为了平均，我们算一个平均值。这样，每个月的人数波动，就围绕着这个数值来进行了。
当我们知道了部门平均人数，再结合部门的收益，就能算出来，一个人的人均收益是多少。
上面A、B、C三个部门人均收益分别是40、57、133。如果公司定下来的战略目标，要求人均收益达到50，就说明A部门的人员超标了。
这不难理解吧。所以A部门不能有这么多人，要压缩人力。这就是人力资源部门与业务部门PK的有效工具。
业务不达标，还想加人，是不现实的。但有些情况确实需要加人，怎么办呢？
超员的名额，确因业务需要加人，必须得到公司高层同意。比如这波人的增加，有可能是为了将来，现在就必须先承担用人成本，以及收益的降低。
而业务部门也不是毫无牺牲，它需要控制人工成本、少发奖金。等到未来的收益兑现了，到时才能多发。
那对于内勤部门怎么办呢，他们只花钱不赚钱。
这就涉及到另外两个问题。
其一，内勤部门人均成本是不是低于公司平均人工成本；
其二，内勤部门人均工时是不是达到公司人均工时要求。
也就是内勤人员的定额，可以从这个角度去审视。
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