她说：“我们全公司都做了考核，分数也打了，奖金也发了……但我总觉得，团队反而比以前更不愿意动了。”
她不是在质疑制度，而是在试图找回一种“组织温度”。
这个场景，我太熟悉了。
这些年，我们看到太多公司在绩效上不断加码——考核、打分、排名、兑现、调整……
但很少有人回头看一眼：
这么做，是不是也正在悄悄拆解掉一些原本属于‘团队’的东西？
有次我们访谈一位业务主管，问他对绩效体系的感受。
他说：“感觉我不是团队一员了，像在接外包任务——干完就交，不问多余的话。”
当组织只剩下“完成任务”和“指标打分”，员工自然会退回到“完成我分内的就好”的心理。
不是不愿付出，而是怕“多做多错”。
绩效是推动工具，但如果用得不对，它也可能变成一种“内卷温水”。
你让他打表，他也学会了打算盘。你评估他，他也开始审视你。
我们曾接触一家项目型公司，绩效设计要求“每人指标独立、结果归属清晰”。
一开始大家都说好，清楚、可量化、结果导向。
但几个月后，项目推进反而慢了。
因为每个人都在“?；ぷ约?rdquo;——只做自己份内的，不轻易配合他人，生怕“责任出圈”。
你问他为什么不协作？他说：“协作出问题，绩效归我，值吗？”
绩效没有错，但当它只奖励个体时，就会慢慢压缩“团队”的空间。
那种“为共同目标付出”的信念，开始被悄悄稀释。
有次绩效反馈后，一个员工低着头说：“我觉得我不是被认可，而是在被评判。”
他话一出口，屋子里突然安静了。
制度设计者可能从未想过这句反馈。但这就是当一个组织将“打分”上墙时，员工心里最深的情绪。
他不是反对绩效，而是觉得自己变成了“等着别人给自己盖章的人”。
哪怕他努力了、协作了、承担了风险，一旦结果没有完全量化，他所有付出就只能被一句“没有达标”覆盖掉。
绩效考核可以清晰目标，但不能模糊努力。
否则，它就会变成一张“看得见数据、看不见人心”的表格。
我们遇到过一个年轻员工，他在例会中说：“我有个新的想法，可能短期没有产出，但我想试试看。”
主管回了一句：“你先把本月指标搞完吧。”
就这样，那个想法没再出现。
不是他不再有想法，而是他知道，制度不鼓励风险、不容忍模糊。
当“绩效”成为唯一衡量标准时，创新就从“不被支持”，变成了“被默认否决”。
组织需要结果，但更需要允许一些“还没看见”的东西慢慢发生。
可惜的是，很多时候，那些“正在萌芽的价值”，还没出土，就被“考核逻辑”铲平了。
很多公司开始尝试“强制分布”“末位淘汰”，希望制造一种紧张感。
但我们看到更多的是：员工开始保留信息，封闭协作，尽量不暴露问题。
中层更是小心翼翼地“维稳”：少创新、少试错、少动作。
因为排名一旦挂上墙，团队就从协同走向了“隐形对抗”。
绩效原本是用来对齐方向的，但一旦变成“机制化的竞争”，信任也会随之塌陷。
组织的温度不是降下来的，而是悄悄散掉的。
我们最怕听到客户说一句话：
“我们现在制度很完整、流程很规范，就是不知道为什么，团队越来越冷。”
你能感受到那个组织的状态：动作都在，但情绪很空。
你问员工：“你觉得公司是什么样子？”
他们想了想说：“规矩很多，气氛很低。”
绩效不是问题本身，它只是放大了管理者的倾向：你究竟把组织当作机制，还是一个“由人组成的、有呼吸的生命体”。
当人被从制度里抽离，剩下的就只有公式和罚分。
你有没有发现，最近的团队越来越不愿意出头了？
表面上看，大家都很谨慎，流程也没有出错，但真正关键的节点上，却总是少了那个“主动扛事”的人。
你也许觉得，指标完成了，该做的都做了?？煽突潜叩姆蠢。幢热ツ旮淞思阜帧?/span>
再看排名机制，挂在墙上越来越清晰，公式也越来越科学。可你会发现，团队之间的气氛，像是被慢慢抽掉了热度——不是抗拒，而是一种默默后退。
当管理只剩下制度语言，组织的温度就开始从内部泄掉。
也许，不是员工的问题，而是制度让他们变得越来越谨慎、越来越自保。
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