我问了一句：“你们现在用什么作为绩效抓手？”
他愣了两秒，说：“差不多就是年初定指标，年末打分吧。”
我没笑，也没劝。只是反问他一句：“那这些指标，员工知道自己每天该做什么吗？”
他沉默了。
其实很多企业不是不做绩效，而是没有把指标设计成真正能“动起来”的东西。
很多人一提绩效指标，脑子里蹦出来的词是“数量”“质量”“成本”“时限”——这些当然没错，但它们只是表层分类。
你真正需要关注的是：这个指标有没有“把战略说成一句人听得懂的话”。
比如，当你要求一个部门“提高交付质量”，这话听起来有道理，但到底是提高哪一部分？是出错率要下降？还是交付准时率要提升？还是客户满意度必须上一个台阶？
如果指标不能变成一句清晰的“谁、在什么时候、做到什么程度”，那它就永远只是个口号。
我们常用一句判断标准来检验指标是否合格：
能不能在办公室白板上，用一句话写出来让所有人都点头。
如果不能，就再拆一层，再换一种表达。
我们帮一家连锁企业做运营指标体系时，起点不是考核逻辑，而是画图。
那张图不是PPT里的流程图，而是从战略目标出发，一层层用鱼骨图拆解关键影响因素。
比如，“提升门店盈利能力”是目标。
那下一层是什么？是人效？是客单价？是商品周转率？
每一个分支都要问一句：“这个结果是谁影响的？”
一路拆到底，你才能找到真正属于运营岗位的那个责任点。
有的岗位负责陈列优化，有的岗位负责进货节奏，有的岗位就是盯住临期品的处理率。
真正的绩效指标不是定出来的，而是“找”出来的。
不是所有指标都能靠数字衡量，但几乎所有指标，都可以通过“目的—手段”逻辑图梳理出来。
我们建议很多企业使用系统图法，不是为了追求模型感，而是为了帮组织找清楚——每一个工作动作，是在为哪个目的服务。
有时候，目标不清不是因为员工懒，而是他们不知道自己在哪一段流程里负责“推动”。
指标的背后，是结构。
结构清晰了，责权才可能对等；路径明确了，效率才可能起来。
我们帮客户梳理运营指标时，经?；讲阃迹?/span>
一层是岗位职责路径图，另一层是目的—手段结构图。
对照着看，你会发现很多“流程节点”的人，其实并不知道自己对哪个目标负有责任。
指标不是量化工具，而是让每一个动作背后都“有意义”的提示卡。
你说，绩效指标该怎么设计？不是找一个模板填表，而是让整个组织知道：我们要去哪里，每个人该怎么走。
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