今天打卡看到一篇HR对于总部和分子公司的管控有度的提问，针对这样的问题，相信在很多的集团化公司一定会有这样的问题，之前我说支持服务的集团公司里，也出现了类似的问题，作为总部HR部门要如何在合情合理且符合公司董事会组织架构大的原则不违背的情况下，运用授权管理艺术和远程监督的方式来达到目的，就是我要为各位伙伴分享的话题，与各位共勉。
一、客观分析，全面评估
对于集团有这样的管控变革问题，但一定不是空穴来风的，所以集团高层对HR部门工作有这样的指示意见，作为集团HRD或HRM一定不要急于着手改革，一定要站在高层角度去客观分析，为什么之前各分子公司独立操作，而今集团要收管人事工作管理权的真正原因是什么，在执行前我们作为职能执行层，不能盲目执行，否则可能会引起基层HR部门和分子公司老大对集团HR的不满，这样不利于今后的工作开展。
二、划分权重，管控有度
对于集团要重新收归一些人事权进行集团化统一管控前，我们需要认真分析，划分管控权重，切不可因为一味执行集团高层决定，而蛮干武断，毕竟收归集团化管控只是工作管理的需要，不是对基层和分子独立公司的不满，这一点总部HR必须要明白并且不要让独立子公司相关领导误会，不然这样的权利上交势必影响内部团结和今后总部工作的安排及支持。
三、做好沟通解释，明确责权
在充分划清哪些人事权要有集团管控，哪些人事权仍然由独立子公司来做主，这样明确后，在正式发文件前，集团HRD或HRM需要召集一次内部工作会议，并以协商的方式进行会前会的沟通，如集团派HRM前往独立子公司找子公司HR部门和总经理一起协商有关集团公司要进行人事权重的管控事宜，这样也体现集团公司HR对基层子公司的尊重，做好执行前变革前的沟通解释工作，尽可能降低工作负面影响，在保证内部团结，支持共识的基础上逐步进行，以免因为“以上压下”的方式让集团收归人事管控权工作进入开展的僵局。
另外在会议中，集团和独立子公司应形成书面的会议纪要，将改革后的权重及事务管控事宜明确，这样集团总部或者独立子公司就明白改革后的人事管理，哪些需要上报审批有效，哪些事宜只需要子公司领导批准即可生效执行，沟通协商会的会议纪要最好一式三份，分别报送集团董事会、集团HRD和独立子公司总经办，这样即便后续有何变化，也好让集团HR与独立子公司责权划分做到有据可查，留下痕迹备档。
四、调整人事报表，做好新标准执行
以上集团人事管控变革前期工作到位后，那接下来的就是具体事务工作了，比如调整此次集团总部收归人事管控权说涉及报表，审批制度的变更和文件的拟定工作，新的报表在实施前的文字版《使用说明》来明确和规范变革后的独立子公司工作事项，集团管理事宜和监督事宜，做到有礼有节，把握授权管理的艺术。
五、上报集团领导，以红头文件签发执行
人事工作是一项即需要智慧，有需要体力和细心的活儿，人事工作也是企业管理中较为敏感的工作，所以当我们HR伙伴在执行和处理相关人事事务时，切不可一意孤行，也不可以不顾全大局，否则就是出力不讨好，反而让自己的工作变得被动或者众矢之的。
当工作权重达成共识并得到集团领导批准后，一定要上报集团以行政红头文件予以明确公布，这样就让集团高层决定的独立子公司的管控权得到真正的变革，而且独立子公司也就会全力配合集团HR工作，不会把怨气撒到集团HR部门了。
六、集团管控注意事项
因为之前的独立子公司有着自己HR部门和管理班子，集团公司此次收归权重的管控，切不可因为工作执行时效问题，不与独立子公司负责人、分管人事工作的领导以及HR部门伙伴协商沟通，就茫然执行，而且再次提醒各位在集团人事管控工作，不是要“撤销基层HR部门”也不是“取代”原有的人事工作部门，所以在操作执行过程中，我们需要时时关注在变革收归集团管控时，基层独立子公司有关人员的反映，如果遇到不解或者出现小矛盾时，要先缓一下，然后做好协商协调和说明工作，再往下进行，切记操之过急，欲速则不达。
总之，管控是让工作更高效的运行，提升HR工作效率，而不是激化基层矛盾，增加误会与分歧，所以我们在实施变革过程中，不但要注重结果达标，而且也要关注过程细节。
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秉骏哥
刘裕书
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10楼 秋天的蒲公英
很棒，谢谢分享。特别是个人拉票成功，已投票
人才开发管理顾文豪
@秋天的蒲公英：谢谢与关注，多多支持(＾Ｕ＾)ノ~