管理者培训方案要落地，从来都是按需出发
——新晋管理者的订制培训
前言：
在前段时间，我们在“如何提升管理者的管理水平”的话题中，我在《企业培训——提升管理能力，在于梳理进化》一文中，说过：
要提升管理水平，你需要有对应的管理水平的知识概念，有着对应管理目标下的管理效果思维。你才能知道针对该目标可能会呈现的管理水平层次。
有了这个对应的管理水平层次目标，我们才可能去做对应的管理知能的缺失评估。
而对于新晋管理者的培训，要想有效果能落地，其实也是差不多的概念。只有对了需求，你的方案才能落地，并能培训出效果。
所以，一个培训方案要想落地受欢迎，想培训出来有效果，其实没有多复杂，当然也并不简单。
有效能落地的培训方案，不在于你将培训的方案写得有多好，也与培训老师会不会讲关系不太大。而在于你所要讲的，是不是他们想要的。
在日常做晋升管理的时候，我们常说，搞晋升管理，不仅要将人扶上马，还要送上一程。
扶上马是指的提拔上管理者岗位。
送上一程是指什么？
很显然，就是保驾护航一段时间。
而这段时间的保驾护航到底是干什么？
其实就是要在该人在管理团队、管理团队业务的时候，提供咨询，提供支援。他不懂的可以找你问出个结果；他搞不定的，你可以出下面帮他镇场面，帮他解决；他看不到的问题，你可以提醒他注意一下。
待他能较为稳定的管理好团队，带着团队完成组织给的目标任务。
你这次的提拔，才算是真正的结束。
所以，你要对新晋管理做培训，你要的其实是要知道他们到底需要解决什么问题？需要提升哪方面能力？
那么，一个从业务新晋的中基层管理者，他们一般需要什么样的支持？
一般情况，我们要做管理者培训，如果不是单对单的帮扶提升。那么要考虑的就是业务转型管理者的共性欠缺内容。
那么，从业务中的新晋管理者，在团队业务管理中，一般会在哪些方面有欠缺呢？
这些想想曾经我们常说的非人力资源管理者的人力资源管理培训。就明白了。
一个新晋升的中基层管理者，通常会面临从执行者到管理者的角色转变挑战。其在管理技能、领导力、沟通能力等方面，由于工作内容的不同，会存在相对共性的欠缺之处。
一、角色认知的思维转化不够，习惯个人独行。
一般从业务专家到管理晋升的人，在相对长的时间内，不是思维上未认知到身份的转变，或者就是在管理能力上还未业务执行力，转化为团队管理能力。
往往作为业务员会很简单，而作为管理者则会相对复杂。因此，执行者与管理者的角色冲突，让他们更倾向于亲力亲为而非授权，导致团队依赖性强，使自身陷入事务性工作。
因此，多数新晋升管理者在初期仍然习惯以个人能力解决问题，而非通过团队协作达成目标。会延续执行时的点状思维，而忽视团队业务的系统性规划。
比如：
不会将部门工作分解为可执行的结构化任务，或无法平衡战略目标与日常执行。
二、沟通能力不足，影响团队间协作与目标达成。
在作为执行者时，多数人都习惯于接受指令。而不会做双向沟通。
因此，当成为一个团队管理者是，往往会出现沟通能力欠缺的问题。
◆向上沟通时不知目标任务与结果标准的同步获取，向下沟通时指令模糊，逻辑关联不够。导致各层信息不对称。
◆而在企业组织中，作为团队自然需要团队间合作。但新晋管理者，往往缺乏横向沟通技巧。难以协调资源或解决冲突。常常会因两个团队之间的沟通不畅导致团队目标有所偏离。
三、团队管理能力薄弱，目标与执行脱节
曾经的业务专家，往往执行的都是自身的那一块业务。基本不考虑团队业务网络，不解读团队各岗位职责逻辑。
◆所以，当成为管理者时，有可能无法将部门目标分解为逻辑清晰，具体的对岗任务。多数新晋者都无法为各业务岗位建立清晰的执行标准。
因此，往往需要让他们重新掌握运用SMART法则。才能让团队执行方向不至于混乱。
◆而在团员管理中，往往也会因了解不足，导致信任不足。
因此，可能会过度干预下属工作，或者不敢放权。导致团队自主性受限。
因此，在有新管理者的团队中，时常会出现“越级汇报”的情况，有团员会觉得现在的领导不好沟通，能力不够强，所以向上上级直接汇报，从而引发团队矛盾。
◆在团队管理中，业务出身者往往会忽视管理激励。导致激励机制没有或者失效。就算有意识需要激励，也多数会使用单一的物质激励，而忽视个性化需求。
比如，通过吃喝玩乐，去获得理解支持，却很少去探索团员的个性需求。从而难以调动员工深层次的积极性。
四、领导力欠缺，缺乏团队文化管理能力
◆多数新晋管理者，对于团队成员激励特点都会了解不足，从而在团队领导中，通常使用命令指派式管理，而不会用辅导式沟通。
◆而在团队建设上，短时间内也找不到团队的共同价值观，找不到使命感。导致团队力量难以凝聚，团队成员归属感低。
◆在团队管理中，往往会依赖直觉，而非数据分析，难以在复杂场景中快速决策。
因此，这时可能就需要让他们掌握5W2h的7H分析法工具，让新管理者不至于因经验不足而回避管理中的各种问题。
五、时间管理与优先级把控失衡
业务出身的人，还是会习惯于业务性事务。而会选择性忽略管理。
因此，新晋管理者易于陷入事务性工作，将精力消耗在低价值任务上，而不自知。从而忽视了团队的工作规划与团队人员的培养。
体现在日常业务中，就是他们往往会只关注当前或者短期的目标，不知建立团队人才培养机制，或做流程优化计划，导致团队可持续发展能力不足。
六、冲突处理与危机应对经验欠缺
曾经的业务独行侠专家，今天面对诸多团队成员。体味一把家长的责任，才会发现一个团队管理其实真的不容易。
◆团队成员间会因各种原因产生矛盾与冲突，这时的他们易于采取息事宁人或直接压制待后的态度。而非通过调解管理，真正的解决问题。
◆作为新任者，会因为经验欠缺，从而对于问题与危机的预知能力、管理能力不足。比如从不做预管理，不会提前制定应急预案。导致在面对突发问题时，缺乏冷静，易于判断失误，从而导致问题解决乏力，团队士气受损。
而这些，都需要我们前任管理者，以过来人的身份向他们传授团队业务进程中可能存在的各种潜在风险与危机，并提示对应的管理措施。
所以，对于新晋管理者，我们要针对这些共性的作培训，要针对个性的去做单一辅导。
而在共性的培训者，大的培训方向，一般要开设以下的培训内容。
◆一次TTT的非人力的人力培训是需要的。让他们知道要管的不仅是业务，还要知道如何管理团队。
◆类似《新晋管理者八堂必修课》这样的角色认知课程是需要的，让他们明确管理边界。
◆管理工具的学习与赋能。类似于7H分析法、目标分解工具（如平衡计分卡）、沟通模型（如GROW模型）及问题解决框架（如鱼骨图）、OCR管理等等，都可以选择性培训学习。
教会他们如何去实践与反思。通过周报总结、案例复盘等方式提升决策与执行能力。
◆提升导师制也是必要的。由资深管理者或者前任管理者，做一对一的指导帮助，加速他们在管理者角色上的适应。
小结：
新晋管理者，其实更多的是由于身份角色上的转换。导致他们除了在业务专业上的相通心外，还在思维上、管理行为上，问题认知与处理上，管理与领导能力上，与成员的相处与共同进步的认知上，都会存在不足。
而这些其实靠短期的培训，其实多数都解决不了。培训只能是一次认知与思维上的提示。
帮扶一程，才是最重要的。
145
58
2
分享
6 位牛人参与
刘不是
阿东1976刘世东
秉骏哥
查看未读消息
查看最新消息
2楼 星星燕
学习到了 感谢分享干货