你正在给新员工做入职培训，讲到一半，营销副总突然冲进教室，大声说："我说今天一个新员工都没见到，原来在这里培训。现在正要冲业绩的时候，没时间听你培训。"
然后直接把他部门的五六个新人全部带走了。
留下你一个人尴尬地站在讲台上。
说实话，这样的冲突在很多公司都不陌生。
HR部门精心准备了新人培训，结果业务部门嫌浪费时间，直接把人要走。
人力资源说要建企业文化，业务部门觉得虚头巴脑，不如多跑几个客户实在。
公司高层强调人才培养，基层管理者却觉得培训影响出活。
一边是长远发展，一边是眼前业绩。
这种矛盾几乎在每个公司都存在，只是程度不同而已。
而夹在中间最难受的，往往就是HR。
我见过太多这样的情况了。有的公司新员工培训刚开始半天，销售经理就在门口等着，说客户催得紧，必须马上带人去见客户。
有的公司HR好不容易组织一次团建活动，结果项目经理临时通知加班，直接把人调走一大半。
更夸张的是，有家公司的年中总结会，讲到一半CEO突然站起来说："市场变化太快，我们没时间总结过去，赶紧讨论下个月的业务计划。"
这些事情听起来是不是很熟悉？
那个朋友的困惑我特别理解，但我想告诉她的是：
这不是你个人能力的问题，而是系统性问题。
营销副总的逻辑其实很简单：现在要冲业绩，新人应该立刻上战场，培训就是浪费时间。从他的KPI考核角度，这个想法完全说得通。
但问题在于，没有基础培训的新人直接上岗，真的能产生好业绩吗？
他们对公司一无所知，对产品不了解，对流程不熟悉。
结果往往是：客户体验差，错误率高，新人挫败感强，离职率上升。
最终反而影响长期业绩。
这就是典型的"饮鸩止渴"式管理。
我曾经见过一家公司，为了赶项目进度，新来的技术人员连代码规范都没学就直接上手写代码。结果后来花了更多时间去修bug，项目反而延期了。
还有一家销售公司，新员工第一天就被安排去跑客户，连产品特点都没搞清楚?？突适裁炊即鸩簧侠?，反而把潜在客户吓跑了。
可问题是，这些副总、经理可能根本意识不到这一点。他们只看到眼前的销售指标，看不到培训的长期价值。
更要命的是，这种短视的思维往往会形成恶性循环。业绩不好 → 更加急于求成 → 更加排斥培训 → 员工能力不提升 → 业绩更不好。
遇到这种情况，很多HR的第一反应是自我怀疑：是不是我的培训内容不够实用？是不是我没有得到业务部门的认可？
但我觉得，这个责任不应该完全由HR来承担。
真正的问题在于，公司缺乏一个统一的人才培养理念。
如果公司高层真的重视人才培养，就应该在制度层面保障培训的权威性。新员工入职培训应该是必须完成的流程，任何部门都不能随意打断。
如果业务部门的KPI设计只看短期业绩，不考虑人才培养的投入产出，那这种冲突就会一直存在。
这不是HR一个部门能解决的问题。
我见过一些做得比较好的公司，他们会在制度层面明确规定：新员工必须完成基础培训才能正式上岗，任何部门不得以任何理由缩短培训时间。
而且在部门负责人的考核中，也会加入人才培养的指标，比如新员工培训完成率、新员工留存率等等。
这样一来，业务部门就不会觉得培训是"别人家的事"了。
但可惜的是，很多公司都做不到这一点。
虽然这是系统性问题，但作为HR，也不是完全没有努力的空间。
比如可以尝试：
和业务部门提前沟通培训安排，而不是单方面通知。让他们参与到培训计划的制定中来。
让培训内容更贴近实际工作需要。新人培训不一定非要从公司历史讲起，也可以从最急需的业务技能开始。
设计一些能快速见效的培训?？椤１热绮分丁⑾刍笆?、客户服务技巧等等，让业务部门看到立竿见影的效果。
用数据说话。统计接受过完整培训和没有接受培训的新员工，在业绩表现、客户满意度、离职率等方面的差异。
让业务部门看到培训的价值，比抱怨他们不理解更有用。
我知道一个HR，她面对类似的问题时，采用了一个很聪明的办法。她把新员工培训分成了几个?？椋詈诵牡囊滴窦寄芘嘌捣旁诘谝惶欤笠滴幕?、制度流程等放在后面。
这样即使业务部门着急要人，至少核心的业务培训不会被打断。
而且她还会定期给业务部门发一些数据报告，比较培训充分和培训不充分的新员工在各项指标上的差异。时间长了，业务部门也开始认可培训的价值了。
当然，这需要时间和耐心，不是一蹴而就的。
那个朋友问我要不要换工作，我的建议是先搞清楚几个问题：
这种情况在公司是普遍现象，还是个例？如果是普遍现象，说明公司的管理理念和你的专业理念存在根本分歧。
公司高层对培训工作的真实态度如何？如果连CEO都觉得培训不重要，那确实很难开展工作。
你有没有尝试过主动和业务部门沟通，了解他们的真实需求？
每个HR都会遇到类似的挑战。
关键不在于避免冲突，而在于如何在冲突中找到解决方案，在复杂的组织环境中推进专业工作。
这其实是一个很好的成长机会。
如果能在这样的环境中做出成绩，证明培训的价值，那你的专业能力就真正得到了验证。
如果最终发现这家公司的理念和你的职业追求实在无法调和，那换个环境也未尝不可。
但至少，你知道自己努力过了。
我见过一些优秀的HR，就是在这样的挑战中成长起来的。他们学会了如何和业务部门协调，如何用业务语言来包装培训价值，如何在有限的资源下最大化培训效果。
这些能力，在任何公司都是有价值的。
我特别理解那种被人质疑专业价值的挫败感。
但我想说的是，好的HR，往往都是在这样的挑战中成长起来的。
那些看起来顺风顺水的工作环境，可能反而没有太多学习的机会。
当然，如果一个组织从上到下都不重视人的发展，那确实没必要死磕。
但如果还有改变的可能，不妨试试看能不能让事情变得不一样。
毕竟，能够改变一个组织对人才培养的认知，这本身就是一件很有成就感的事情。
而且说实话，这样的经历也会让你更加深刻地理解业务需求，知道如何设计更有效的培训方案。
这对你的职业发展，其实是有帮助的。
你遇到过类似的情况吗？
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阿东1976刘世东
刘不是
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1楼 丐帮小主
没有培训计划、没有提前告知，部门之间没有做好工作沟通衔接，就这种单方面的通知新员工来参加培训，人家部门负责人肯定不干??！最起码的沟通和尊重都不懂吗？